« La question du management est essentielle dans cette débâcle »

Sergio Rossi, professeur d‘économie à l’Université de Fribourg, est un des dix économistes les plus influents en Suisse. Que pense-t-il de la débâcle de Credit Suisse ? « direct » lui a posé la question.

Maurizio Solari

Credit Suisse a pris des risques immenses avec l’argent de ses client-es, emmené par des managers obsédés par leur bonus. Le 19 mars, la Confédération et la Banque nationale ont dû intervenir et engager des centaines de milliards de francs de garantie pour la banque. Comment en sommes-nous arrivé-es là ? Sergio Rossi, professeur d’économie, nous livre ses explications.

Depuis le sauvetage de Credit Suisse, beaucoup de gens se demandent comment nous en sommes arrivés là. Que leur répondez-vous ?

Sergio Rossi : En 2008, lors de son sauvetage, UBS a été contrainte de changer son fusil d’épaule et de réduire ses activités de banque d’investissement. Credit Suisse n’a pas été forcé à en faire autant. Credit Suisse a ainsi pu continuer à faire n’importe quoi sur n’importe quel marché. Plusieurs signaux d’alerte ont été émis, mais ils ont été ignorés par le Conseil d’administration, la Direction générale et les hauts cadres de la banque. Scandales, plaintes, poursuites légales, pertes financières colossales et, récemment, les problèmes des banques régionales américaines : tous les ingrédients étaient réunis pour que Credit Suisse soit la prochaine banque sur la liste. Au vu du comportement déplorable tant de la banque que des autorités de surveillance, l’intervention de l’État était inévitable. Si l’on avait tiré les leçons de la crise de 2008, les signaux d’alarme auraient dû amener à intervenir bien avant…

Si l’on avait tiré les leçons de la crise de 2008, les signaux d’alarme auraient dû amener à intervenir bien avant.<span class="su-quote-cite">Sergio Rossi</span>

Qui aurait dû alerter sur la situation et ne l’a donc pas fait, selon vous ?

C’est évidemment le rôle de l’autorité de surveillance des marchés financiers, la FINMA. Elle aurait pu collaborer avec son homologue américaine. Les prises de risque de Credit Suisse ont surtout eu lieu sur le marché financier américain.

La FINMA a pour mission de surveiller individuellement chaque banque en Suisse. Cela signifie qu’elle doit analyser leurs comptes, leurs bilans, leurs activités, leurs portefeuilles de titres, etc. Or, dans le cas de Credit Suisse, une analyse profonde n’était pas nécessaire : tous les indicateurs pointaient vers des problèmes ! Avant 2008, la banque d’investissement n’était pas vue comme un problème. Depuis 2008, tout le monde sait qu’elle comporte de très gros risques. Mais les managers ont fait comme si de rien n’était : comme UBS a été sauvée par l’État, ils étaient certains que Credit Suisse le serait aussi. Et c’est exactement ce qu’il s’est passé.

Il me semble important également de noter que la FINMA n’est pas financée par l’argent public, mais par les contributions des banques elles-mêmes. Le conflit d’intérêt est vite établi…

En résumé : la prise de risques consciente de la part du management de Credit Suisse a mené à sa propre perte ?

La question du management est essentielle dans cette débâcle. Les managers auraient dû s’inspirer de la doctrine du fondateur de Credit Suisse, Alfred Escher. Selon lui, une banque doit contribuer à créer de la valeur, favorisant des places de travail correctement rémunérées plutôt qu’en spéculant sur les marchés financiers internationaux.

La maximisation des profits sur les marchés financiers dérégulés ne suit pas du tout cette logique. Cela crée une fragilité, voire une instabilité financière. Qui à leur tour créent des bulles spéculatives, qui éclatent un jour ou l’autre. Comme avec Credit Suisse.

Les managers auraient dû s’inspirer de la doctrine du fondateur de Credit Suisse, Alfred Escher.<span class="su-quote-cite">Sergio Rossi</span>

La gauche a proposé plusieurs mesures pour éviter qu’une débâcle de la sorte se reproduise. Qu’en pensez-vous ?

Il faut en premier lieu séparer les activités bancaires. Les affaires problématiques (liées à la banque d’investissement) doivent être séparées de ce qui est (ou devrait être) le « core business » d’une banque. C’est-à-dire la banque commerciale, qui prête aux ménages et aux entreprises et récolte les dépôts de la clientèle.

De plus, une limite doit être instaurée à la taille du bilan des banques. Avec un total d’environ 1600 milliards de francs, le bilan d’UBS après son rachat de Credit Suisse est gigantesque. Cela représente le double du PIB de la Suisse en 2022. Sans parler des actifs que la nouvelle banque va gérer, dont le montant total est proche des 5000 milliards. Il faut impérativement instaurer des limites raisonnables et tenables, afin de réduire les risques pour l’ensemble du système économique.

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